限界利益とは？限界利益率の計算式と、案件を受けるかの判断基準

限界利益の計算式は、売上高から変動費を引くだけです。それでも受託開発や制作、コンサルティングのような会社で自社に当てはめようとすると、多くの場合そこで手が止まります。変動費に入れるものが外注費くらいしか見当たらず、計算すると限界利益率が90%を超えてしまうからです。

数字自体は間違っていません。ただ、そのままでは何の判断にも使えません。この記事では計算式と読み方を押さえたうえで、人の時間が最大のコストになる会社が限界利益をどう出し、目の前の案件を受けるかどうかをどう決めるかを扱います。

限界利益とは？売上高から変動費を引いた利益

限界利益とは、売上高から変動費を差し引いた利益のことです。

• 限界利益 ＝ 売上高 − 変動費

売上のうち、変動費を支払った後にいくら手元に残るかを表しています。ここから固定費を回収し、残ったものが営業利益になります。つまり限界利益は、固定費を回収するための原資という位置づけです。

変動費と固定費の分け方

変動費は、売上に連動して増減する費用です。仕入や材料費、外注費、販売手数料、荷造運賃などが該当します。固定費は、売上がゼロでも発生する費用です。家賃、リース料、水道光熱費の基本料金、正社員の人件費などが挙げられます。

分類に迷ったときは、その費用が売上ゼロの月にも同じ額だけ発生するかどうかで考えると整理しやすくなります。発生するなら固定費、しないなら変動費です。

ただしこの分け方は、業種によって答えが変わります。特に人件費の扱いは、製造業と受託・支援型のビジネスでは意味合いが大きく違ってきます。詳しくは後半で。

限界利益率とは？計算式と求め方【数値例つき】

限界利益率は、売上高のうちどれだけが限界利益として残るかを示す割合です。

限界利益率の計算式

• 限界利益率（%）＝ 限界利益 ÷ 売上高 × 100

具体的な数値で見てみます。あるWeb制作会社が、コーポレートサイトの制作案件を500万円で受注したとします。デザインの一部と撮影を外部に委託し、その外注費が150万円かかりました。

項目	金額
売上高	500万円
変動費（外注費）	150万円
限界利益	350万円
限界利益率	70%

限界利益は 500万円 − 150万円 = 350万円。限界利益率は 350万円 ÷ 500万円 × 100 = 70% となります。

この案件は外注費が売上の30%を占めるため70%に収まっていますが、外注をほとんど使わない会社では90%を超えることも珍しくありません。

変動費率との関係

変動費率は、売上高に対する変動費の割合です。限界利益率と足すと100%になります。

• 変動費率（%）＝ 変動費 ÷ 売上高 × 100
• 限界利益率 ＝ 100% − 変動費率

先ほどの例なら、変動費率は30%、限界利益率は70%です。どちらか一方が分かれば、もう一方は計算しなくても出せます。

限界利益と粗利・営業利益・貢献利益の違い

限界利益は、似た指標と混同されやすい指標でもあります。違いは「売上高から何を引いたか」だけです。

限界利益と粗利の違いは引くものにある

粗利（売上総利益）は売上高から売上原価を引いた利益、限界利益は売上高から変動費を引いた利益です。売上原価と変動費は範囲が違うため、同じ案件でも金額が変わります。

先ほどの案件で、制作にあたった社内メンバーの工数が400時間、人件費の時間単価が6,000円だったとします。人件費240万円を売上原価に含めると、次のようになります。

指標	引くもの	金額	率
限界利益	変動費（外注費150万円）	350万円	70%
粗利	売上原価（外注費150万円＋人件費240万円）	110万円	22%

同じ案件でも、限界利益率70%と粗利率22%という3倍以上の開きが出ます。どちらかが間違っているわけではなく、社内メンバーの人件費を引いているかどうかの違いです。受託型のビジネスでは、原価の大半が人件費になるため、この差が特に大きくなります。

営業利益との関係

限界利益から固定費を引いたものが営業利益です。限界利益は固定費を回収する前の段階の利益なので、限界利益が出ていても固定費を回収しきれなければ赤字になります。

• 営業利益 ＝ 限界利益 − 固定費

貢献利益との違い

貢献利益は、限界利益からその事業や案件に直接ひもづく固定費（直接固定費）を引いた利益です。事業部や商品ラインごとの採算を見るときに使われます。案件を一つの単位とみなせば、その案件の専任メンバーの人件費を直接固定費として扱う、という考え方もできます。

限界利益と損益分岐点の関係｜固定費 ÷ 限界利益率

限界利益が実務でよく使われるのは、損益分岐点を求める場面です。損益分岐点売上高は、固定費を限界利益率で割って求めます。

• 損益分岐点売上高 ＝ 固定費 ÷ 限界利益率

限界利益は固定費を回収するための原資なので、固定費をすべて回収しきる売上高がどこかを逆算している式です。

たとえば月の固定費が1,000万円、限界利益率が70%の会社なら、損益分岐点売上高は 1,000万円 ÷ 0.7 ≒ 1,429万円 となります。この売上を超えたところから営業利益が生まれます。

限界利益率が高いほど損益分岐点は下がり、少ない売上でも黒字化できます。逆に限界利益率が低い会社は、売上を積まないと固定費を回収できません。

限界利益率が90%を超える理由｜人件費は変動費か固定費か

ここまでが一般的な解説です。実際にこの計算を自社で試すと、多くの受託・支援型の会社が違和感にぶつかります。

変動費に入るものがほとんどない

限界利益の解説では、牛丼屋の牛肉や、パン屋の小麦粉といった例がよく使われます。売上が増えれば材料も増える、という関係が分かりやすいためです。

一方、システム開発やコンサルティング、制作、士業のように「人が動くことで売上が立つ」会社には、その材料にあたるものがありません。変動費として拾えるのは外注費と交通費や実費くらいです。外注を使わない案件なら変動費はゼロになり、限界利益率は100%になります。

計算は合っています。ただ、限界利益率が90%でも100%でも、そこから何かを判断することはできません。

会計上は固定費、案件の判断では実質変動費

原因は人件費の扱いにあります。正社員の人件費は、売上がゼロの月にも同額が発生するため、会計上は固定費です。ここまでの分類ではそう扱ってきました。

ところが案件単位で考えると、様子が変わります。ある案件にメンバーを3か月張り付ければ、その3か月分の時間は他の案件には使えません。会社全体で見れば固定費でも、その案件を受けるかどうかという判断の場面では、投入した時間の分だけ確実に消費される資源として振る舞います。

そこで案件の意思決定では、その案件が消費する時間を計算に持ち込みます。具体的な出し方は次の章で見ていきます。

なお、これはあくまで意思決定のための考え方です。決算書上で人件費を変動費として処理するという意味ではありません。会計や税務上の分類については、顧問税理士など専門家の判断に従ってください。

時間あたり限界利益の出し方｜案件では「時間」が変動費になる

人件費を変動費とみなす方法は2つあります。ひとつは、投じた時間を金額に換算して引く形です。

• 案件の限界利益（人件費控除後）＝ 案件売上 −（外注費・実費 ＋ 投入工数 × 時間単価）

時間単価は、メンバーの人件費（給与に法定福利費などを加えた額）を稼働時間で割った金額です。

ただし、こうして出した数字をあとで固定費と比べると、人件費を二重に引くことになります。人件費はもともと固定費に含まれているため、案件から引いたうえで固定費としても回収しようとすると、計算が合わなくなるからです。

そこで案件どうしを比べるときは、時間を金額に換算して引くのではなく、時間そのものを分母に置きます。ここから先はこの形で進めます。

案件別の限界利益を出す

先ほどのコーポレートサイト制作の案件（案件A）と、別の業務システム改修の案件（案件B）を並べてみます。

	案件A	案件B
売上	500万円	300万円
外注費	150万円	0円
投入工数	400時間	180時間
限界利益（外注費のみ控除）	350万円	300万円
限界利益率	70%	100%

金額で見れば案件Aのほうが50万円多く残っています。売上も大きく、社内では良い案件として扱われがちです。

時間あたり限界利益で案件を比べる

ここに投入工数を持ち込むと、評価が変わります。

• 時間あたり限界利益 ＝（案件売上 − 外注費・実費）÷ 投入工数

投じた時間1時間あたり、固定費の回収と利益にいくら回せたかを表す数字です。

	案件A	案件B
限界利益（外注費のみ控除）	350万円	300万円
投入工数	400時間	180時間
時間あたり限界利益	8,750円	約16,700円

1時間あたりで見ると、案件Bは案件Aの2倍近い水準です。売れる時間の総量が決まっている会社では、案件の良し悪しは金額の大きさではなく、この時間あたりの値で決まります。案件Aを受けている400時間があれば、案件B相当の仕事を2件こなせる計算になるためです。

案件ごとの収支が見えるようになると、判断そのものが変わります。受託開発を手がける株式会社CloudQでは、案件ごとの稼働時間を可視化したうえで業務内容を見直し、会社全体の開発効率が15%改善しています。同社が導入前に把握していたのは、会社全体の収支だけでした。

もともと弊社では、会社全体の収支状況（全案件を合算した数値）は管理していましたが、案件ごとの細かな収支状況までは管理していませんでした。これは、他の企業でも同じだと思いますが「最初は会社全体が黒字であればそれでいい」という考えのもとです。

限界利益率の目安｜業種平均を当てにできない理由

限界利益率を計算すると、次に気になるのが「この数字は高いのか低いのか」です。業種別の平均値を掲載した資料も見つかります。ただ、受託・支援型のビジネスでは、平均との比較から答えを出すのは難しい面があります。

理由は3つあります。

1. 変動費の中身が業種でまったく違う。 材料費が変動費の大半を占める製造業と、外注費しかない受託業では、同じ限界利益率でも意味が異なります
2. 同じ受託業でも外注比率で数字が動く。 社内で完結させる会社と、半分を外注する会社では、限界利益率に数十ポイントの差が出ます。生産性の差ではなく体制の差です
3. 人件費を変動費に含めたかどうかで数字が変わる。 前述のとおり、案件の判断では人件費を実質的な変動費として扱います。集計の仕方が揃っていない数字どうしを比べても、判断材料にはなりません

業種別の水準を確認したい場合は、中小企業庁の中小企業実態基本調査や、TKC経営指標（BAST）の要約版・速報版があります。要約版は限界利益率を含む14項目を、514業種の細分類まで公開しています。業種の粒度は細かめです。なお本編は原則としてTKC会員向けなので、顧問税理士がTKC会員であれば詳細も参照できます。いずれも参考値として見る分には役立ちます。

自社の基準をつくる手順

他社と比べる代わりに、自社の中に基準を持つほうが実務では機能します。手順としては次の流れになります。

1. 直近1年ほどの案件を、売上・外注費・投入工数の3項目で一覧にする
2. 案件ごとに限界利益と時間あたり限界利益を計算する
3. 高いものと低いものを並べ、その差がどこから来ているのかを確認する

自社の過去の分布が見えれば、新しい案件がその中でどの位置にあるかを判断できます。平均値より、この分布のほうが精度の高い物差しになります。

この案件は受けるべきか｜限界利益で判断する3つの基準

ここまでの内容を、案件を受けるかどうかの判断に落とし込みます。基準は3つあります。

基準1：限界利益がマイナスなら受けない

売上より変動費（外注費や実費、外部への支払い）が大きい案件は、進めるほど手元の資金が減ります。この場合は受けない、というのが出発点です。

判断がしやすいぶん、迷う場面は多くありません。実務で問題になるのは、限界利益がプラスの案件をどう扱うかです。

基準2：手が空いているかどうかで答えが変わる

限界利益がプラスなら受けるべき、という説明をよく見かけます。これが成り立つのは、手が空いている場合だけです。

チームに余裕があるなら、その時間を使わなくても人件費（固定費）は発生します。限界利益がプラスの案件を受ければ、その分だけ固定費の回収が進みます。

一方、すでに手が埋まっている場合は事情が変わります。新しい案件を受けるということは、既存の案件か、これから来るかもしれない案件のどちらかに使うはずだった時間を差し出すことです。このときは、既存案件の時間あたり限界利益と比べて判断します。下回るなら、受けることで会社全体の利益はむしろ減ります。

基準3：社内の必要ラインを超えるか

比較の相手を毎回探すのは手間がかかるため、あらかじめ社内の基準値を決めておくと判断が速くなります。

• 必要な時間あたり限界利益 ＝（固定費 ＋ 目標利益）÷ 請求可能時間

月の固定費が1,000万円、目標利益が200万円、請求につながる時間が月1,200時間の会社を考えます。（1,000万円＋200万円）÷ 1,200時間 = 10,000円が基準です。1時間あたり10,000円の限界利益を確保できていれば、目標としている利益に届く計算です。

先ほどの案件Aは8,750円で基準を下回り、案件Bは約16,700円で上回っていました。この一本の線があるだけで、受けるかどうか、単価を交渉するかどうかの議論が具体的になります。

なお、契約の形態によって見るべき指標は変わります。タイムチャージ型なら請求できていない時間の割合、月額固定型なら顧客ごとの月間稼働時間というように、収益構造ごとに置くべき数字は異なります。

ケース別の判断｜値引き要請・スポット案件・低単価の継続案件

3つの基準を、実際に迷いやすい場面に当てはめてみます。

値引きを求められたとき、いくらまで下げられるか

400万円で提案した案件に、値引きを求められたとします。想定工数は250時間、外注は使いません。このままなら時間あたり限界利益は16,000円です。

基準が10,000円なら、250時間 × 10,000円 = 250万円が下限になります。ここまでは理屈のうえでは受けられますが、基準ラインちょうどということは、目標としている利益を確保できる最低ラインだという意味です。ここから先は目標利益を削ることになります。

重要なのは、この計算が想定工数が守られることを前提にしている点です。値引きに応じたうえで工数が想定を超えれば、時間あたりの数字は一気に基準を割ります。値引き交渉では、金額だけでなく作業範囲をあわせて調整する必要があります。

閑散期のスポット案件

売上60万円、外注費10万円、想定工数60時間という小口の案件があったとします。時間あたり限界利益は約8,300円で、基準の10,000円には届きません。

ただし、来月の稼働に空きがあるなら話は別です。受けなければ限界利益はゼロですが、人件費はそのまま発生します。受ければ、50万円が固定費の回収に回る計算です。基準2のとおり、手が空いているときはプラスであること自体に意味があります。

判断の前提になるのは、本当に空いているのかどうかです。ここが感覚のままだと、実際は埋まっているのに受けてしまい、既存案件のほうが遅れるという結果になりがちです。

長く続いている低単価の案件

月額20万円の保守契約を3年続けていて、毎月25時間ほどかかっている案件があるとします。時間あたり限界利益は8,000円で、基準を下回っています。

長く続いている案件は、単価が据え置かれたまま作業量だけが増えていることがあります。付き合いの長さや売上の安定を理由に見直しが後回しになりやすい領域でもあります。

バックオフィス支援を手がけるSORA株式会社では、稼働時間に対する請求金額が適切かどうかを把握できていなかったといいます。同社の代表取締役は、導入前の状況を次のように話しています。

しかし稼働時間に対するデータが存在しないため、正確な分析ができず、なかには「稼働時間に対して請求金額が少ない」という案件も多々ありました。

同社は顧客ごとの稼働時間と人件費を把握できるようにし、手を打つべき顧客を明確にしました。そのうえで請求金額を見直した結果、導入前後で売上が20%ほど上がったとしています。

限界利益を上げる方法｜単価・外注比率・投入工数

時間あたり限界利益が基準に届かない案件は、次の3つのどれかを動かすことになります。

1. 単価を上げる。 同じ工数のまま売上が増えれば、時間あたりの限界利益はそのぶん上がります。交渉の材料になるのは、過去の類似案件でどの工程に何時間かかったかという実績データです
2. 外注比率を見直す。 外注費は数少ない純粋な変動費なので、減らせば限界利益は直接増えます。ただし社内で引き取れば投入工数が増えるため、時間あたりで見ても改善しているかを確認する必要があります
3. 投入工数そのものを減らす。 売上が変わらないまま工数が減れば、時間あたりの限界利益は上がります。手戻りや確認待ち、案件にひもづかない会議のように、成果につながっていない時間から削るのが現実的です

3つのうちどれが効くかは、限界利益率と投入工数のどちらが基準から外れているかで決まります。限界利益率が低いなら外注費か単価の問題、限界利益率は高いのに時間あたりが低いなら投入工数の問題です。限界利益率だけを見ていると後者を見落とします。

案件別の限界利益を出し続ける仕組み

3つの基準は、案件ごとの投入工数が分かっていて初めて使えます。逆に言えば、誰がどの案件に何時間使ったかが残っていない状態では、案件別の限界利益は計算のしようがありません。

必要なのは次の3ステップです。

1. 記録する。 案件やクライアント単位で作業時間を記録する。直接ひもづく時間と、社内業務や営業などの間接的な時間を分けておく
2. 集計する。 案件ごとに投入工数を集計し、時間単価を掛けて金額に換算する。売上と外注費を突き合わせれば、案件別の限界利益と時間あたり限界利益が出る
3. 並べて判断する。 案件を時間あたり限界利益の順に並べ、基準値との位置関係を見る

記録の負担を抑えるには、作業の開始と終了をその場で打刻できる形にしておくのが現実的です。月末にまとめて思い出しながら入力する方法では、案件別の精度は上がりにくくなります。TimeCrowdのようにワンクリックで打刻でき、案件やクライアント単位で集計できるツールを使えば、この3ステップを日々の運用に組み込めます。

あわせて、受注時の想定工数を予算として登録しておくと、実績が想定を超えた時点で気づけます。受注判断は見積もり時の工数を前提に成り立っているため、その前提が崩れたことを早く知れるかどうかが、判断の精度を左右します。

まとめ｜限界利益は「時間あたり」で見ると判断に使える

限界利益は売上高から変動費を引いた利益、限界利益率はそれを売上高で割った割合です。ここまでは業種を問わず共通しています。

一方で、人が動くことで売上が立つ会社では、変動費として拾えるものが少なく、そのまま計算しても判断に使える数字にはなりません。案件を受けるかどうかを決める場面では、その案件に投じる時間を実質的な変動費とみなし、時間あたりの限界利益で比べることになります。

判断の基準は3つです。限界利益がマイナスなら受けない。手が空いているかどうかで答えが変わる。埋まっているなら、社内の必要ライン（固定費と目標利益の合計を請求可能時間で割った額）を超えるかどうかで決める。

この判断を支えるのは、案件ごとの投入工数のデータです。まずは直近の案件を売上・外注費・投入工数の3項目で並べるところから始めてみてください。

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